Objetivos claros y autonomía, el secreto de la productividad en Toyota.

A finales de la década de 1970, la industria automotriz en los estados unidos estaba en sus niveles más bajos, las ventas se habían estancado debido a que los vehículos producidos por las empresas norteamericanas consumían mucha más gasolina y eran muy grandes. Agreguemos a esto el embargo petrolero de la OPEP en esos años.

Había otro problema que afrontaban las empresas americanas, la mano de obra sindicalizada era muy difícil de manejar. La productividad por cada empleado estaba por los suelos también. Empresas japonesas como Toyota estaban acaparando el mercado y los fabricantes estadounidenses no hallaban la forma de competir.

En esos años, una comisión formada por ejecutivos de las tres grandes compañías, Ford, Chrysler y General Motors fueron varias semanas a Japón a examinar cuál era el secreto del éxito de esas empresas. Al volver, en un informe que redactaron indicaron que por algún motivo los japoneses aunque ganaban menos, eran más productivos y se sentían más a gusto en su puesto de trabajo.

Concluyeron que esto era una característica de la cultura japonesa, de seguir instrucciones, de trabajar duro, de no esperar nada más que su salario. Comparando a un trabajador promedio japonés con uno americano, las empresas simplemente determinaron que estaban en una desventaja frente al empleado japonés.

Toyota llega a California

Unos pocos años más tarde, debido a la baja en las ventas, General Motors tuvo que cerrar una de sus más grandes plantas de fabricación de autos en California, despidió a la mayoría de su personal. También en esos mismos años, Toyota estaba buscando la manera de trasladar la producción de sus vehículos de Japón a Estados Unidos para evitar problemas con impuestos entre otras cosas.

General Motors le alquiló la planta a Toyota. Vinieron muchos ejecutivos de Japón y recontrataron a la mayoría de empleados que General Motors había despedido al cerrar la planta.
Unos meses más tarde empezó la producción de los autos Toyota en California, utilizando la misma planta que General Motors había cerrado, utilizaron también las mismas herramientas y equipo que había utilizado anteriormente General Motors. Por si eso fuera poco, la mayoría de personal recontratado había trabajado anteriormente con General Motors.

Sin embargo, ocurrió algo impresionante. La producción de esa planta se elevó sustancialmente, mucho más que las demás plantas de los fabricantes estadounidenses en todo el país. La calidad de los autos producidos en ese lugar era equiparable a la de los autos fabricados en Japón. Por lo visto, los ejecutivos que viajaron a Japón años anteriores estaban equivocados, no era la sociedad japonesa superior, no era que un trabajador japonés se sacrificará más que los estadounidenses.

¿Qué fue lo que hizo que una fuerza laboral de las que no se tenían esperanzas se convierta de un momento a otro en el modelo a seguir?

Los ejecutivos de Toyota hicieron dos cosas que definitivamente tuvieron impacto en el desempeño de los trabajadores estadounidenses.

Objetivos claros, se les señaló el producto final esperado no los pasos para lograrlo.

En primer lugar, se les dijo a los trabajadores que era lo que se esperaba de ellos, el tipo de auto que debían producir, la calidad que este auto debía tener y los recursos que tenían a su alcance para lograrlo. El “cómo” fue dejado a los trabajadores. Se les explicó claramente lo que se esperaba de ellos.

La segunda cosa fue darles autonomía.

Ellos tenían autonomía para decidir cómo ejecutar sus tareas, incluso, algo impensable en ese tiempo para las empresas estadounidenses, el trabajador de más bajo rango si detectaba un problema de calidad en los autos que van saliendo de la línea de ensamblaje, tenía la autoridad debe tener toda la línea de producción.

En una planta como la utilizada por General Motors, una sola hora de trabajo en una línea de ensamblaje puede llegar a costar hasta $50,000, permitir que un empleado común y corriente tenga la autoridad debe tener la línea de ensamblaje y hacer que la empresa pierda esa cantidad de dinero era sencillamente impensable.

Lo que Toyota sabía también es que una línea de ensamblaje defectuosa producirá mayores pérdidas a futuro y los trabajadores no querían repasar su trabajo y revisar los autos otra vez, así que al detectar un error era mejor detener toda la línea en ese instante, corregirlo y seguir produciendo porque si por algo son conocidos los vehículos de Toyota hasta el día de hoy, es por su calidad.

La lección aprendida es que un colaborador es más eficaz cuando le decimos claramente lo que esperamos que entregue como producto, el como hacerlo es secundario, por eso son profesionales en lo que hacen. Para esto último necesitan autonomía.