¿Cómo trabajar con colaboradores difíciles? (El que advierte, no es traidor..)

Hace muchos años, más de los que quisiera recordar, tuve un jefe que tendía a ser buena gente, trataba de que todos hiciéramos las cosas que debíamos y siempre nos recordaba algo: “El que advierte, no es traidor..”.  El explicaba lo que no debíamos hacer y si lo hacíamos, por más buena gente que el fuera, sabíamos que había una consecuencia. No sé que se hizo el Teniente Guizar, pero hasta el día de hoy recuerdo esa frase, hay mucha sabiduría en ella.

Es inevitable que en el rol de jefe de cualquier grupo de personas, especialmente en el lugar de trabajo, vamos a tener siempre uno de ellos con el rótulo de “difícil”. En lugar de ignorar esta situación como la mayoría de administradores hace, es esencial tomar acciones para remediar el problema con la finalidad de mantener un ambiente de trabajo efectivo.

Antes de continuar con este artículo vale la pena tomar en cuenta lo que F. John Reh aconseja, y esto es concentrarnos en las acciones y no en la persona. Esto quiere decir que si alguien tiene un carácter irascible o simplemente no nos dirige la palabra pero eso de ninguna manera afecta las labores del departamento o empresa, entonces es válido ignorar esa situación siempre y cuando esa actitud, como dijimos primero, no afecte el desempeño laboral.

 

Beth Miller enumera las clases de colaboradores o empleados difíciles que se pueden hallar en cualquier empresa o entidad pública:

  • La víctima: Esta es aquella persona que nunca tiene la culpa de nada en la oficina, si algo ha ocurrido esto se debe al error de cualquiera de los demás.
    A este tipo de personas es recomendable definirles claramente sus responsabilidades y productos que deben entregar así como el tiempo que deben tomarse para hacer algo. Para enfrentar a “la víctima” adopte un lenguaje de rendición de cuentas.
  • El murmurador. Los murmuradores o murmuradoras son como serpientes enrolladas esperando el momento preciso para atacar. Si se les provoca atacan sin misericordia, estas personas tienden a ser proclives a enojarse repentinamente y pegar de gritos, incluso pueden llegar a ser un tormento para todos.
    Si este tipo de personas sencillamente no les importa su forma de ser, no espere cambios. Afortunadamente son muy escasos. Este tipo de personas, por el bien de todos deben ser despedidos o dejados de lado completamente.
  • El negativo. La diferencia de un negativo y un murmurador es que los murmuradores hablaran a tus espaldas, mientras que los negativos no tienen problema en estar en contra de cualquier idea que les propongas a solas o enfrente de los demás. A este tipo de personas no les gusta los cambios y se resisten a las nuevas políticas o nuevos procesos.

Estas personas pueden llegar a ser un fastidio pero cuando los administradores encuentran la manera de trabajar con ellos pueden convertirse en una importante fuente de dinámica de equipo. Beth Miller dice que cada grupo de trabajo o grupo de personas necesita un “abogado del diablo”. Si nos dijeran que todo está bien y nadie se fijara en las cosas malas, todo puede llegar a ser un desastre. Los mejores jefes son aquellos que aceptan la dirección de sus colaboradores, especialmente en aquellos ambientes cuando los colaboradores tienen más experiencia que nosotros.

La clave de trabajar con una persona negativa es averiguar la fuente de su negatividad y luego tratar de cubrirla. Algunas personas se vuelven negativas por qué después de mucho tiempo no han ascendido, nadie se fija en lo que hacen y sus contribuciones muchas veces son ignoradas. Si este es el motivo, halagar en público a una persona negativa es muy efectivo como también lo es halagar a cualquier otro empleado colaborador que tengamos.

Otras veces, las personas negativas tienden a hacerlo porque ese es su carácter, no están frustrados con el trabajo, simplemente les place oponerse cualquier cosa o fijar de siempre en lo negativo. En este caso, si la persona es negativa de nacimiento, lo que debe hacer usted es pintar una raya. ¿Qué significa esto? Decida usted hasta que punto aceptará la negatividad, no todo a lo que esta persona se oponga puede ser malo o bueno, yo puedo decidir qué porción de negatividad aceptar y cuál rechazar.

  • El fantasma. Esta es aquella persona que dice: “mañana tengo que ir al hospital…” O inventará cualquier cosa con tal de no hacer aquella tarea que le fue asignada. Otra frase favorita es “tengo mucho que hacer”; “me gustaría tanto ayudar pero…”.
    Muchas veces cuando una persona tiene tantas excusas en el trabajo se debe a que ya no le gusta estar allí, una franca discusión con esta persona ayudará a aclarar las cosas.
  • El narcisista. Los narcisistas son lo opuesto a los jugadores de equipo. Por ejemplo, en un equipo de fútbol todos los jugadores trabajan en conjunto para que uno de ellos meta el gol. Desafortunadamente, muchas veces uno de esos jugadores quiere ser la estrella y no comparte la pelota y la mayoría de las veces intentará llegar a la meta sin poder anotar el ansiado gol. Los narcisistas son muy difíciles de hacerlos cambiar, muchas veces si un narcisista en realidad tiene mucho talento se pueden crear las opciones para que trabaje por su cuenta y demuestre lo que sabe. Otros narcisistas son capaces de hacer ajustes y trabajar en grupo, aunque muy difícil, trabajarán en grupos y están motivados por el éxito.
  • El Einstein . Esta gente es la más lista de la empresa, lo más triste es que ellos lo saben. Les encanta presumir de todo lo que saben, desafortunadamente también son muy rígidos en su punto de vista y tienden a convertirse en personas arrogantes.
    Con esta gente hay que fijarse bien en qué áreas pueden contribuir de forma positiva para el beneficio de la empresa. Lo más importante con esta gente es dejarlos que lleguen a sus propias conclusiones y una vez que ellos se dan cuenta del problema que están provocando tratarán de parecer muy listos diciendo algo como “yo creo que mejor me aparto…”
    Lo más importante aquí es dejar que ellos mismos descubran que ellos son el problema pero cuando no son el problema y nos traen la solución también debemos darles el crédito.
  • Los payasos. Esta gente cree que su deber es mantener a la gente riendo a base de chistes que sólo crean disrupción en el puesto de trabajo. Si el comportamiento de un payaso está provocando dificultades en la empresa lo más sano es hablarle directamente e invitarle a quedarse un poco más callado.
  • Los preguntones. Estos son aquellos que siempre quieren saber la razón detrás de cualquier decisión, piensan que es su deber averiguar el por qué de cualquier cosa que se les pide.
    Al igual que con el payaso, a un preguntón es más fácil decirle que se concentra en su trabajo y que no preste atención a cosas que no la necesitan.

¿Por qué la gente hace todas estas cosas?

Susan Ways enumera algunas razones por las que la gente se comporta de esta manera.

  • La gente quiere caer bien.
  • La gente quiere que nos fijemos en lo que está haciendo.
  • Estas personas tienden a ser muy duras consigo mismas, se exigen mucho y esperan lo mismo de los demás.
  • Son personas sensibles emocionalmente. Su autoestima muchas veces está baja y por eso sienten inseguridad cuando no nos fijamos en su trabajo.

¿Cómo tratar con estas personas?

Erika Andersen, de la Revista Forbes, nos da otros consejos para lidiar con esta gente.

  • Escuche: Muchas veces, cuando un empleado se pone difícil dejamos de prestarle atención. No se retamos y decidimos que no le haremos caso a esta persona, nos hacemos una idea de lo que es y nos encerramos en ella. Los mejores administradores prestan atención cuando alguien no está haciendo bien las cosas o se opone a todo. Al prestarle atención a alguien llegamos a comprenderlo o comprenderla y sabremos exactamente por qué hace lo que hace, a partir de ahí podemos comenzar a apoyarlos con el fin de que cambien su conducta.
  • Objetivos claros. La mayoría de administradores pasan años sin saber exactamente lo que debe hacer cada uno de los empleados o colaboradores; darles una retroalimentación oportuna es la mejor forma de motivar a la gente, pero para retroalimentar se debe empezar por establecer expectativas u objetivos claros de lo que esperamos de cada uno. A partir de ahí podemos iniciar un proceso de evaluación que nos ayudará a identificar aquellas áreas en las que el empleado y jefe deben mejorar.
  • Documentar. Esta es una de las situaciones que menos hacemos cuando estamos a cargo de algún grupo de personas, sin importar todo lo que hagamos por mejorar las situaciones, llegará el momento en que encontremos alguien que a pesar de todo no quiere cambiar y en ese instante nuestra mejor ayuda será todo tipo de documentación que tengamos acerca de las veces que intentamos ayudar a este empleado a cambiar su conducta.
    Documentar las cosas no significa ser negativo, todo lo contrario, significa ser prudente.
  • Sea consistente y atenerse a las consecuencias. Si cierta conducta de uno de tus subalternos no te gusta, lo más importante es decírselo y además de decírselo explicarle cuáles serán las consecuencias si hace o deja de hacer lo que se le pide. Desafortunadamente, la mayoría de jefes olvidamos esta última parte, decimos que algo va a pasar si no se hace tal cual cosa o que andaremos un premio si hacen la otra; tristemente, las cosas entran por un oído y salen por el otro porque no cumplimos las consecuencias prometidas. El mejor consejo es no crear demasiadas reglas, crear pocas y cumplirlas sin importar lo duro que sea.
  • Apegarse a los procesos. La mayoría de empresas grandes o entidades gubernamentales tienen manual en defunción, reglamentos internos y otros. Cuando llegue el momento de documentar alguna cosa hay que seguir todos esos procesos enumerados en los manuales de la empresa.
  • No envenenar la fuente y tener cuidado con lo que hablamos. Muchas veces, los jefes inexpertos en lugar de aplicar medidas disciplinarias como las descritas anteriormente empiezan a quejarse en voz alta con las demás personas acerca de la conducta de uno de ellos. Sin importar lo difíciles que sean algunos empleados, los mejores jefes no hablan a las espaldas de ellos. Hacerlo crea un ambiente de desconfianza y deja en la memoria de la demás gente la idea de que si estamos hablando mal de uno de sus compañeros podremos hacerlo de ellos también cuando no estén cerca de nosotros.
  • Coraje. Disciplinar o despedir a alguien tiende siempre hacer lo más difícil que un administrador hace. Cuando llega el momento de hacerlo, hay que hacerlo. Los mejores administradores hacen estas cosas de manera impecable, de todas maneras estemos preparados porque en algún momento vamos a cometer errores o nosotros mismos también podemos comportarnos de alguna de estas formas que dijimos antes; cuando se así esté preparado para pedir disculpas y recuerde que el que manda manda y si se equivoca sigue mandando.

 

Referencias:

  • F. Jhon Reh (Ten steps to help you plan and deal with a wifficult employee) https://www.thebalance.com/dealing-with-difficult-employees-2275785
  • Beth Miller (Managing the Unmanageable: The 6 Most Common Types of Difficult Employees) https://www.entrepreneur.com/article/245065
  • Susan Ways (10 things managers should know about difficult employees) https://www.linkedin.com/pulse/10-things-managers-should-know-difficult-employees-susan-ways-sphr
  • Erika Andersen (9 ways to deal with difficult employees) https://www.forbes.com/sites/erikaandersen/2013/11/21/9-ways-to-deal-with-difficult-employees/#38a0759f40c4

 

 

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